J’ai eu l’opportunité d’échanger avec Antoine Bouchez, consultant dans le domaine de l’économie sociale et solidaire.
Nous avons évoqué les problématiques d’engagement des collaborateurs, de reconnaissance de leur travail et du sens que l’on donne à leurs activités.

Il m’a exposé une « théorie » très simple mais très efficace qu’il essaie de mettre en place dans bon nombre d’organisations qu’il accompagne sur des problématiques d’engagement des collaborateurs. C’est la théorie du « Bonjour, Merci, Bravo« . Ces trois mots clés doivent devenir monnaie courante dans le vocabulaire des responsables d’entreprise :

Bonjour : Le manager se doit de dire bonjour à chacun de ses collaborateurs lorsqu’il traverse les bureaux. Cette formule de politesse sert d’introduction au travail, et permet de tisser un lien amical. Étant un meneur d’hommes, le manager doit connaître ses collaborateurs, que ce soit simplement leur nom ou même leurs situations personnelles. Le business est avant tout une relation d’homme à homme. La connaissance des collaborateurs avec qui l’on travaille est ainsi la première clé pour que ceux-ci se sentent exister en tant qu’individus au sein de l’entreprise. Cela montre aussi que l’on prend en considération les problématiques personnelles dans l’environnement de travail, et que les deux mondes ne sont pas opposés.

Merci : Dire merci lorsqu’un collaborateur a accompli une tâche qu’on lui avait demandée. Cette attention toute simple exprime la reconnaissance du travail accompli ou du temps passé sur un sujet et l’acceptation de ce qui a été produit. Cette formule de politesse montre au collaborateur que son travail a eu une « écho », qu’il a été pris en considération. Le collaborateur sera donc d’autant plus motivé pour continuer dans cette voie et effectuer les tâches qu’on lui demande.

Bravo : Si la production du collaborateur dépasse l’objectif qui lui était fixé, il est impératif de lui dire « bravo ». Cela montre que son effort a été perçu et que son engagement est reconnu. Cela l’incitera aussi à se dépasser lors des prochaines tâches qu’il devra effectuer. L’idéal est que le « Bravo » soit public, afin que le collaborateur devienne un « exemple » pour les autres et que la reconnaissance du travail bien fait soit perçue aussi par les autres collaborateurs.

Ces trois mots clés doivent ainsi devenir un réflexe chez les responsables, afin de bâtir une relation humaine qui aura une incidence directe sur l’accroisement de l’engagement des collaborateurs. En clair, c’est un levier managérial formidable et très simple !

Paradoxalement, la majeure partie des responsables d’entreprise, qui ont pourtant effectué de prestigieuses études, sont ceux qui mettent le moins naturellement en pratique cette théorie du « Bonjour, Merci, Bravo ». A contrario, les dirigeants sans bagage éducatif qui ont grimpé au fur et à mesure les échelons de l’organisation sont ceux qui le mettent le plus naturellement en pratique… Et sont ceux qui ont le plus de reconnaissance et de considération de la part des employés !

Nuit de la Philosophie

Lors de la nuit de la philosophie qui a eu lieu à l’Université du Québec à Montréal, Guillaume Blum, candidat au doctorat, a fait une présentation fort intéressante sur la place de la culture en management. Voici ce que j’en retire…

Il est assez intéressant de voir que lorsque le terme « management » est employé sans qualificatif, il sous-entend généralement le management de type américain post seconde guerre mondiale. Dès que l’on parle d’un autre type de management, nous rajoutons un qualificatif : management japonais, management scandinave, etc.

Pourquoi cette hégémonie du management américain ? Serait-il plus efficace, mieux pensé que les autres ? Le succès des entreprises américaines serait dû à leurs compétences managériales ?

Il semblerait que ce soit le contexte dans lequel ce management américain a été créé et s’est développé qui lui a donné sa prédominance internationale, les Etats-Unis étant sortis en position de force pour une guerre économique : puissance du dollar suite aux accords de Bretton Woods, essor démographique et reprise de l’immigration, efficacité des entreprises, avance technologique et carnet de commande volumineux pour la reconstruction de l’Europe.

Tous ces facteurs semblent avoir contribué à l’expansion rapide du modèle de management américain, qui est ainsi sorti gagnant d’avance et est devenu le modèle de référence, basé sur le pragmatisme et le fonctionnalisme. Il reprend le concept d’Homo œconomicus, être qui a pour objectif de maximiser son utilité et répond aux exigences d’efficience du marché. Ce principe se retrouve dans les pratiques managériale, où l’on observe une mathématisation de l’être humain, une mise en équation pour intégrer l’employé dans les calculs de maximisation. Dans ce modèle, l’homme devient une ressource pour le développement de l’entreprise.

Pourtant, d’autres modèles de management, tel le modèle japonais, savent chercher ce qui fait sens chez les êtres humains de l’entreprise, introduisant même la notion de fête au travail. Ce sont ces modèles qui aujourd’hui sont plébiscités, créés ou repris dans nombre d’entreprises, notamment américaines, tels les modèles de management de Google ou encore d’Apple, qui laissent une part importante à l’épanouissement de l’individu.

Pourquoi ce changement n’a pas eu lieu plus rapidement, alors que l’on se rendait pourtant compte que le modèle de management américain n’était pas forcément plus performant que, par exemple, celui japonais ? Si l’on prend les usines de production Toyota et GM de l’Ontario, employant toutes les deux des populations de même culture, leurs produits sont de qualité différente et l’ambiance de travail est aussi différente. Le management américain semble donc être moins performant que celui japonais pour une même activité et pour une population de même culture. Cette différence a été observée il y a 25 ans, pourtant le modèle a continué d’être enseigné dans les universités et grandes écoles européennes comme étant le modèle de préférence. Ce n’est que récemment que les entreprises ont pris conscience des limites de ce modèle et réfléchissent à de nouvelles pratiques managériales.