Régulièrement nous entendons que des entreprises, syndicats ou groupements professionnels réclament des aides et subventions car leur activité économique est en déclin.

Si ce déclin a lieu, c’est pourtant que quelque chose a changé dans l’écosystème de cette entreprise ou de ce secteur d’activité : de nouveaux concurrents (parfois étrangers) sont arrivés, la demande est moins forte car les besoins des clients ont peut-être évolué, le coût des matières premières a augmenté, etc.

Logiquement, qui dit changement dans l’écosystème dit nécessité pour l’entreprise ou l’activité de s’adapter, d’évoluer, de se réinventer pour tenir compte de cette nouvelle donne. Pour autant, bon nombre d’entreprises ou de secteurs crient au « grand méchant loup » en pointant du doigt la concurrence qui fait de l’ombre ou le marché qui s’émiette. Certains se tournent parfois simplement vers l’état en demandant une aide afin de continuer leur activité comme avant.

Mais est-il judicieux pour un état d’aider voire de subventionner ce secteur pour qu’il continue a tourner selon son mode de fonctionnement « historique », et donc déconnecté de la nouvelle réalité de l’écosystème ?
Est-ce viable a long terme ?
A quelques exceptions prés, je ne pense pas.

Je pense que face aux évolutions et révolutions qui apparaissent dans son écosystème, une entreprise a la nécessité et le devoir de se remettre en question, de faire évoluer son fonctionnement ou son offre, pour s’adapter a ce nouvel écosystème.
Elle doit aussi parfois savoir mettre la clé sous la porte si les révolutions dépassent sa capacité d’adaptation.
Ce travail d’adaptation est difficile, nous sort de notre « zone de confort », mais est pourtant essentiel.

C’est grâce a notre capacité d’adaptation et à notre capacité à réinventer nos business models pour répondre au nouveaux enjeux et aux nouvelles règles du jeu que nous continuerons d’exister.

Qu’en pensez-vous ?

Hier après-midi, j’ai eu l’honneur de présenter les concepts du 2.0 auprès de la Direction des Systèmes d’Information du Conseil Général de Pas-de-Calais, sur invitation de Fabrice Douez, DSI.

J’ai été très agréablement surpris par l’intérêt porté par le Conseil Général sur le sujet du collaboratif, et plus globalement sur les nouvelles pratiques de travail et de collaboration (dont le télétravail).

Le monde de la Fonction Publique paraît assez souvent obscur et peut attractif pour des inconditionnels du privé… « fonctionnement dépassée », « lourdeur », « manque de créativité et de dynamisme » et pourtant tout ce que j’ai vu à la DSI du CG62 m’a prouvé le contraire et m’a montré que les deux secteurs avaient des logiques facilement comparables.
Au vu du dynamisme et de l’ouverture d’esprit de cette DSI, je me dis que le secteur privé devrait parfois prendre exemple !

Quels est selon vous l’intérêt pour le public de mettre en place une pratique collaborative ? Avez-vous déjà des expériences de mise en place de pratiques collaboratives dans ce secteur ?
Quels pourraient être leurs besoins et les outils pour y répondre ?

En tout cas, merci à la DSI pour l’accueil qui m’a été réservé et l’intérêt porté sur le sujet !
N’hésitez pas aussi à faire des commentaires sur la présentation…

Petite citation sympatique, tirée de l’article « Innovation et management d’équipe : Bonaparte au balai » de Maurice Thévenet dans le livre L’art de l’innovation :

« Le modèle du manager ne peut plus être celui de Bonaparte au Pont d’Arcole tel que le représente Vernet, fier et en première ligne avec les soldats qui le suivent aveuglément et pleins de confiance. Les modèles nouveaux du manager en situation d’innovation doivent être cherchés ailleurs, dans le sport en général, le curling en particulier. […] Au curling notre manager d’innovation serait le porteur du balai ; il frotte la glace de manière à faciliter la progression de la pierre. Il développe beaucoup d’efforts pour le succès du lancer mais sans jamais toucher la pierre…

Comme dans beaucoup d’activités humaines, le manager doit alors faire beaucoup d’efforts pour que rien ne se passe ou du moins que chacun en ait l’impression. Passer de Bonaparte au balai n’est pas chose aisée. Cela ne requiert pas seulement des compétences de la part des managers mais aussi une autre conception d’eux-mêmes et de leur rôle, un glissement de leurs sources de reconnaissance. »

Même si je ne suis pas convaincu que c’est dans le sport que l’on trouvera le modèle du manager de demain, il est vrai que celui-ci s’attachera moins à désigner le chemin à emprunter qu’à faciliter le développement « autonome » des ressources qu’il gère et à favoriser les interactions entre ces ressources.

Qu’en pensez-vous ?

Demain, mercredi 28 mai, se tiendra à Half Moon Bay (Californie) un échange entre très grands noms du management. L’idée d’origine est la suivante : What would happen if you asked 30 of the world’s most progressive business thinkers to reinvent management for the 21st century?

Cet échange (non ouvert au public) mettra autour d’une même table des pointures académiques telles que Henry Mintzberg (McGill), Peter Senge (MIT), Chris Argyris (Harvard), Gary Hamel (Harvard) ; des grands penseurs, éditeurs et écrivains et des “business leaders” tels que John Mackey (CEO de Whole Foods) ou encore Marissa Mayer (Google’s VP for search products).

Gary Hamel est à l’origine de cette initiative, mise en place dans le cadre du MLab.
Les résultats de cet échange qui promet d’être intéressant seront publiés sur leur site. Vous pouvez lire l’article du MLab à ce sujet.

Je vous recommande par ailleurs la lecture du dernier livre de Gary Hamel (traduction de The Future of Management) : La Fin du Management.

La généralisation de la mondialisation (aux entreprises de toutes tailles et de toutes situations géographiques) a entraîné la nécessité pour celles-ci d’innover et donc de collaborer. La notion de transversalité à découlé de cette logique et s’est vue renforcée par celle de virtualité, qui gagne l’entreprise à grands pas. 

D’un point de vue organisationnel et technologique,  on comprend bien que l’on va devoir faire face à des bouleversements conséquents, mais surmontables tant que l’on sait s’y prendre et que la culture d’entreprise ne fait pas blocage. 

D’un point de vue humain, puisque la connaissance se diffuse et que l’information devient accessible à tous les niveaux, les relations de pouvoir – jusqu’ici basées en partie sur la détention d’une information « stratégique » non connue par les autres – sont bouleversées. Le manager n’a alors plus le « pouvoir sur quelque chose » mais  le « pouvoir de faire quelque chose ».
Nuance non sans effet sur la fonction de manager. 

On se rend alors compte que les manager qui ont établi leur « supériorité » depuis plusieurs années risquent de faire blocage à l’avènement de la libre-circulation de l’information dans l’entreprise afin de conserver leur pouvoir.

A l’opposé, les niveaux plus bas dans la hiérarchie actuelle des entreprises, capitalisant de l’information et la transformant en connaissance, vont vouloir revendiquer leur nouveau pouvoir. 

Le transfert du lieu de pouvoir en entreprise risque de faire de nombreux remous voir même de donner naissance à ce que l’on pourrait appeler une « révolution des classes en entreprise ».
Le management de cette révolution sera l’un des grands challenges de l’entreprise de demain.

Je suis en train de travailler (dans le cadre de mon MSc à l’ESC Lille) sur la réalisation d’une revue de littérature sur le sujet « Organisations Virtuelles et Transversalité ».Sujet très intéressant car il aborde des thématiques nouvelles (contrairement aux traditionnels sujets tels que « le Management du chaos », maintes et maintes fois traité par les « gourous » du Management ») et nous pouvons donc éventuellement apporter notre contribution à la recherche.
Après une première analyse d’articles de revues classées en catégorie 0 ou 1 par le classement ESSEC, il semblerait que les thématiques de la mise en place, de la transition d’une organisation traditionnelle (verticale – vertical organization) à une organisation virtuelle (horizontale – flat organization), et du lien entre transversalité et virtualité soient très peu étudiées.
Comme le faisait remarquer Bertrand Duperrin dans l’un de ses posts, le but n’est pas de faire passer l’entreprise traditionnelle à une forme virtuelle, horizontale (entreprise 2.0), mais de savoir jongler entre les deux formes afin d’être performante.
Bref, il reste encore pas mal de possibilités d’études sur le sujet et je compte bien réaliser mon mémoire de fin d’étude sur un sujet relatif à cette complémentarité traditionnel/2.0 et les interactions entre ces deux formes…